【　観脚下　（足元をみよ）】


　ベンチャーだとか、ボランティアだとか、横文字で言われると日本には無かったもの
　のように思ってしまうが、たいていのものはそうではない。

　時代劇の長屋の娘がする近所の年寄りの世話も、おかずのおすそ分けも、日本流のボ
　ランティアである。

　松下もシャープもホンダも日清も、皆その始りは家族経営に毛の生えたようなベンチ
　ャー企業である。

　日本において、ベンチャーを育てるにはどうすればいいかは、これらの元ベンチャー
　企業が、いかにして誕生したのかをしらべてみればよい。

　そうすれば、おのずから何が必要か、政治にどんな援助ができるのか、誰にでもわか
　る。

　
　1.　個人の発想を実行にうつせる環境を作ること。

　　　日清の安藤百福氏は、身ひとつになって初めて、インスタント・ラーメンの開発
　　　を始めることができた。

　　　社長といえども、なかなか個人の思い通りに新事業に兆戦することはできないの
　　　だ。


　2.　発想を実行に移そうとする個人に対して、不足している知識を供給するシステム
　　　を作ること。

　　　もしここで、知識や技術をすでに持っている人を求めると、まず失敗する。

　　　アイディアを持っている人が知識を持たねばならないのだ。

　　　失脚以前の安藤氏が、インスタント・ラーメンの開発を決定できなかったのは、
　　　京大・阪大出身のスタッフに反対されたからである。

　　　ソニーの場合のように、技術者自身がアイディアを持つ経営者だったという幸
　　　運がない限り、技術者の声によってアイディアが潰されることになりやすい。

　　　アイディアを持った人間が、必要とする知識を必要とする時に学ぶことのできる
　　　教育体制が必要なのである。

　　　昔のベンチャー企業の主は、こういうとき菓子おりを持って学者のもとを訪ねた
　　　のである。



　3.　宣伝・試験販売をできるところを作ること。


　　　既存の流通は、常に保守的である。パイプが太いだけに、新製品に対する警戒心
　　　が強いのだ。

　　　チキンラーメンも、カップヌードルも、その始めにおいて問屋の反応は、

　　　「こんなモン売れまへんで」

　　　だったのだ。

　　　これを覆したのは、店頭での実演販売と宣伝である。